1.2. Взаимосвязь форм собственности и систем менеджмента

Перестройка системы хозяйствования — одно из важнейших направлений реформирования экономики России. Особое значение она имеет на уровне предприятий, организаций, объединений, акционерных обществ, которые в данном базовом учебнике объединены термином «корпорация», или «социально-экономическая система», так как основные методологические и практические рекомендации могут быть применены и к коммерческим, и к некоммерческим организациям.

В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации термин «предприятие» сохранил свое значение только для групп предприятий, находящихся в государственной или муниципальной собственности. Все остальные юридические лица получили название организаций, которые подразделяются на две группы;

• коммерческие, основной целью деятельности которых является извлечение прибыли;

• некоммерческие, основная цель деятельности которых заключается в эффективной организации и реализации какой-либо функции на основе бюджета и не связана с извлечением прибыли.

Одним из условий развития конкуренции в российской экономике является формирование многообразия форм собственности и соответствующих им методов хозяйствования. В результате разгосударствления и приватизации создаются альтернативные государственному сектору структуры хозяйствования.

Отношения собственности составляют глубинную основу реформирования всей системы управления производством, затрагивают фундаментальные сферы трудовой мотивации. От сущности и содержания трудовой мотивации во многом зависит характер поведения экономических субъектов, их отношение к имуществу, результатам производства, труду.

Зависимость систем менеджмента от форм собственности многообразна, сложна и противоречива. Сама по себе ни частная, ни смешанная, ни государственная, ни муниципальная собственность еще не гарантируют высокой эффективности менеджмента, рачительного и конкурентоспособного хозяйствования. Они лишь закладывают фундамент многообразия форм менеджмента и хозяйствования, в корне изменяют экономические условия функционирования социально-экономических систем, требуют принципиально новых подходов к организации корпоративного управления. Основная задача состоит в выборе собственника, способного обеспечить эффективное, конкурентоспособное предпринимательство.

По формам собственности, организации и содержанию экономической деятельности можно выделить несколько видов предпринимательства, или интрапренерства: подрядное и арендное (собственность на результаты труда и доход, распоряжение имуществом); партнерское и частное с образованием юридического лица с ограниченной ответственностью (малые предприятия, товарищества, кооперативы, как правило, использующие наемный труд); коллективное (собственность трудового коллектива на имущество, продукцию и доходы); акционерное (собственность владельцев акций, включая сторонние предприятия и организации); инновационное (на базе интеллектуальной собственности); по контракту (на базе договора менеджера или администрации в целом с собственником предприятия); финансовое (операции с ценными бумагами, в том числе поручаемые финансовым и страховым компаниям, без обязательного личного участия в труде и управлении) и др.

Одним из наиболее перспективных направлений предпринимательских (интрапренерских) структур становятся так называемые инкубаторы. Они, предоставляя всем участникам предпринимательской деятельности равные права на риск и ошибки, позволяют подготавливать специалистов к работе в рыночных условиях и к руководству людьми. Получив свободу действий, организаторы и участники интрапренерских подразделений легко осваивают предпринимательский стиль управления, овладевают принципами и методами инновационного менеджмента и учатся работать в условиях повышенного хозяйственного риска, К самостоятельности добавляется не только административная, но и личная ответственность за себя и свой коллектив.

Однако этим преимущества инкубаторов не ограничиваются. В интрапренерских организациях» особенно там, где используется венчурный капитал, можно проверять, не особенно беспокоясь за последствия, принципиально новые технологии, новые методы оргпроектирования децентрализованных производственных структур, новые способы стратегического планирования и инновационного менеджмента. При этом нет опасности сорвать основную производственную программу головного предприятия.

По степени стратегической значимости разработок и их технологичности с точки зрения существующей производственной структуры применяется следующая классификация интрапренерских структур в виде инкубаторов: 1) непосредственная интеграция (нововведение имеет большую стратегическую значимость и тесно связано с основным производством); 2) отдел разработки нового продукта или развития нового направления хозяйственной деятельности (нововведение имеет большую стратегическую значимость и частично связано с основным производством); 3) новые специализированные хозяйственные единицы (нововведение имеет большую стратегическую значимость, однако слабо связано с основным производством); 4) микроотделы новых рискованных инициатив (нововведение имеет неопределенную стратегическую значимость, но при этом сильно связано с основным производством); 5) независимые хозяйственные единицы (нововведение имеет неопределенную стратегическую значимость и совершенно не связано с основным производством).

В смешанной рыночной экономике, в частности в промышленности, функционируют следующие четыре группы иерархических уровней.

Первая группа — это люди, занятые производством определенной продукции, необходимой для других общественных звеньев и для общества в целом. Здесь формируется технический, или «первичный», уровень материального производства. Это начальная ступень организации, по существу элементарный объект, которому присуща управленческая функция «организация».

Вторая группа объединяет людей, занятых управлением в производстве и распределении. Она образует уровень организации промышленного бизнеса, или менеджеральный, уровень к которому относятся люди, принадлежащие к институту менеджеров, управляющих, занимающиеся организацией производства, сбытом товаров, заготовкой материалов, набором кадров и т.д. Этот уровень действует не от собственного имени, а управляет по уполномочию более высокого уровня.

Третья группа — это люди, составляющие институциональный уровень, задача которого состоит в том, чтобы управлять деятельностью института менеджеров, узаконивать ее. Этот уровень представлен советами директоров или членами правлений корпоративных объединений, акционерных обществ, смешанных предприятий, частных и коллективных предприятий. Сюда же входят казенные унитарные предприятия.

Четвертая группа объединяет людей, занятых в правительственных органах, определяющих политику государства. Они составляют высший, социетальный уровень управления, который в конечном счете олицетворяет целостность общественной системы. В современном обществе социетальный уровень организации наиболее четко выявляется в политических понятиях. Через свои органы юридической системы, через отношение к национальной безопасности и другие функции правительство в национальном масштабе создает основной костяк организации государственного управления на уровне общества в целом,

Именно здесь, на государственном уровне, устанавливаются образцы, нормы социального действия и поведения, осуществляются контроль за их выполнением, а также координация и взаимодействие различных секторов экономики.

Почему Необходимо государственное управление, прогнозирование и регулирование? В системе вертикального взаимодействия четырех групп иерархических уровней, например в промышленности, функционируют различные формы собственности. Разнообразие форм собственности предопределяет различие целей функционирования, единство и различие интересов субъектов и объектов как государственного управления, так и менеджмента в коммерческих, негосударственных структурах.

Формирующаяся система организационно-управленческих, социально-экономических и межличностных отношений в различных формах собственности характеризуется существенным различием, как по сути, так и по содержанию. Поэтому при выборе модели мотивационного механизма и государственного управления и менеджмента горизонтальных структур необходимо выявить структуру организационно-управленческих отношений, определяя потребности, стимулы и мотивы субъектов и объектов.

В мировом сообществе происходит кардинальный пересмотр стратегии научно-технического развития. Возобладало отношение к технологии как к началу начал современной научно-технической революции. Оно еще более окрепло в период энергетического кризиса, когда на первый план вышла стратегическая задача создания и широкого применения ресурсо-сберегающих технологий.

Технологический подход к научно-техническому развитию производства и социальной сферы характеризуется комплексностью и ориентацией на конечный результат. Такой подход существенно меняет организацию производства и сферы обслуживания.

В условиях насыщенности западного рынка товарами высокоразвитые страны меняют ориентиры с производства массовой продукции на производство мелких серий большого набора товаров. Реальностью становится уменьшение потребности в стандартных видах продукции, растет разнообразие товаров, что в первую очередь обусловливает фундаментальные изменения, как в управлении, так и в структуре производства и его технологиях-

Возникает потребность в небольших предприятиях, способных лучше адаптироваться к запросам покупателей. В результате создается примат потребителя над производителем, повышаются требования к товарам и их качеству, своевременности поставок, разнообразию товаров и услуг, приспособленных к запросам конкретного потребителя.

Такой подход привел не только к новым типам технологий, но и к ускорению их обновляемости. Уже сейчас более быстрое обновление некоторых видов товаров становится характерным и для российского потребительского рынка.

Стихийная сила рынка не в состоянии обеспечить эффективное функционирование экономики, а тем более развитие современного конкурентоспособного производства. Сама жизнь требует соответствующего централизованного и прогнозируемого развития экономики.

Современное производство глубоко дифференцировано и диверсифицировано в различных отраслях, специализирующихся на выпуске определенной продукции. Но по мере дифференциации, возникновения все новых и новых отраслей возрастает роль межотраслевой координации, кооперирования связей, причем не только отраслей, но и экономических районов и территорий. Естественно, что ни отдельный собственник, ни даже крупная корпорация не в состоянии эффективно реализовать объективную тенденцию централизации. Эта тенденция и находит свое выражение в государственном управлении и регулировании.

В условиях современной научно-технической революции уже существуют и возникают вновь такие отрасли производства, техники и науки (атомная энергетика, электроника, космическая техника и др.), организовать и усиленно развивать которые в рамках собственности отдельной, корпорации, не говоря уже об отдельном собственнике, невозможно. Здесь нужно объединение, концентрация огромных средств и материалов, усилий больших коллективов ученых, инженеров, рабочих. Система государственного управления является тем органом, который вынужден брать на себя эти сложные динамически развивающиеся, подчас противоречивые функции.

Теория и практика современного менеджмента в России еще не освоены, а отечественные менеджеры пока не овладели должным образом передовым опытом. Обращаясь к международной практике менеджмента, российским руководителям следует учитывать, что американские менеджеры воспитаны на идеях рационалистической школы, последствия которой и сегодня сказываются на результатах хозяйствования и на формировании корпоративной культуры менеджмента.

Сторонники организационного гуманизма Т. Питере, Р. Уотерман стремятся «перевоспитать» американских менеджеров, а задачи объективного отражения трудовых отношений на американских фирмах во всей их сложности оказались весьма непростыми, тем более что в сознании руководителей корпораций доминировали убеждения: текущая прибыль — любой ценой, цифры — важнее людей.

Профессионализм в системе менеджмента постоянно отождествляется с твердолобым рационализмом. В американских школах бизнеса процветает рационалистический подход. Согласно этому подходу хорошо подготовленные профессиональные менеджеры могут управлять чем угодно. Рационализм, по мнению некоторых ученых и крупных практиков, уже привел ряд корпораций к серьезным ошибкам.

При рационалистическом подходе недооцениваются покупатели, но он показывает, насколько рабочие могут идентифицировать себя с работой, которую они выполняют, если им предоставляют немного больше самостоятельности. Рационализм не позволяет ответить на вопрос, почему самоконтроль качества настолько эффективнее контроля, осуществляемого специализированной службой. Рационалистическая модель менеджмента не нацеливает на то, чтобы лелеять энтузиазм разработки новых продуктов, не побуждает менеджеров поощрять внутрифирменную конкуренцию изделий, дублирование и вытеснение одних продуктов другими. Рациональный принцип управления не согласуется с тем, что современные профессиональные менеджеры не только делают деньги, но и облегчают существование людей.

В США долгие годы господствовала светская рационалистическая мифология, гением которой был американский руководитель корпорации с его организаторскими способностями. В 80-х годах обнаружили, что большинство бизнесменов и менеджеров оказались не в состоянии освободиться от тирании, сверханализа и узкого рационализма. В последние два десятилетия американские менеджеры все больше полагались на высокую оценку аналитической беспристрастности и методологической элегантности в ущерб интуиции, опирающейся на опыт. Быть узкорациональным часто означает занимать негативную позицию. Аналитический подход способствует предупреждению, а не поддержке.

Профессиональный менеджер в США часто видит себя в роли судьи, который говорит либо «да», либо «нет» по поводу возникающих идей. Руководитель высшего звена считает, что его работа состоит в том, чтобы выносить суждения, наложить вето на новую идею, так как она якобы всегда непрактична, скорее сформулировать негативный довод, чем выдвинуть конструктивный.

Капиталовложения сами по себе не дают оптимального эффекта. Качество продукции и производительность труда рабочих зависят от качества современного менеджмента. Профессиональные менеджеры определяют, изучают и анализируют проблемы. Они с головой уходят в специализацию, стандартизацию, эффективность, производительность и оперирование цифрами. Однако они идут на всякие увертки, когда надо принимать сложные решения. Иногда они жалко выглядят, когда им поручают добиться прибыльности, обеспечить нормальную работу и продвинуть организацию на новые рубежи. Менеджеры слишком мало занимаются своими рабочими, они их побаиваются.

Стандартное образование больше не обеспечивает будущих высших руководителей (президентов) глубоким практическим знанием производственно-технологической базы их компаний. Им нужны финансовые, юридические, социально-психологические и другие знания. Остроту проблемы усугубляют утрата перспективы и отсутствие чувства Целостности системы. Менеджерам не хватает гуманитарного образования, широты взглядов, чувства истории. Японские и западногерманские менеджеры по профессионализму, гибкости, предприимчивости и решительности начинают обходить своих американских коллег. Причины отставания американцев в том, что в школах бизнесе их пичкают ненужными знаниями; профессиональным менеджерам не хватает ясной перспективы; менеджеры не идентифицируют себя с тем, что делает их фирма; они не проявляют достаточного интереса к своим сотрудникам; высшие руководители и их аппарат замкнулись на аналитических вопросах и недооценивают воздействие внешней среды.

Менеджеры нового типа. В корпорациях США выдвигаются новые менеджеры, их отличительной чертой является стремление к наилучшей организации работы подчиненных. Они не настолько бессердечны, автократичны и зависимы от компании, как деловые люди 50-х годов, но вместе с тем все еще обособлены от людей и эмоционально недостаточно доступны.

Проведенные исследований современной американской корпоративной культуры показали, что существуют четыре основных типа менеджеров: мастера, борцы с джунглями, люди компании и игроки.

Мастера. Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

Борцы с джунглями. Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в человеческих джунглях, где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные, психические ресурсы направлены Преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство в борьбе за власть.

Среди них, в свою очередь, выделяются два подтипа: львы и лисы. Львы— это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». Лисы, устроив свои «гнёзда» в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.

Люди компании. Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и, скорее, добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к усилению сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

Игроки. Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом, и часто увлекаются новшествами. В отличие от борцов с джунглями они стремятся не к созданию собственной «империи», а к получению удовлетворения от победы как таковой. Их главная забота — приобрести славу победителей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип.

Однако руководителям, занимающим наиболее высокие посты, вместе с чертами игроков присущи черты людей компании. Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам компании, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере того, как они продвигаются по служебной лестнице, их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а в характере переплетаются очень разные, порой противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д.

Однако все это касается в основном интеллектуально-волевых, а не эмоционально-душевных качеств, т.е. тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного общения с людьми.

Решающее значение для выявления сущности менеджмента имеет собственность, которая в настоящее, время тесно связана с ходом приватизации. Приватизация означает приобретение юридическими или физическими лицами у государства и местных органов управления в частную собственность: предприятий и. их подразделений; материальных и нематериальных активов предприятий; долей, паев, акций государства и местных органов управления в капитале акционерных обществ и товариществ; долей паев, акций приватизируемых предприятий в капитале иных АО и товариществ, предприятий с участием иностранного капитала, коммерческих банков, концернов, союзов и других объединений предприятий.

Приватизация осуществляется несколькими способами: продажей акций акционерного общества открытого типа; продажей предприятий на аукционе; продажей предприятий по коммерческому конкурсу; инвестиционными торгами; продажей активов ликвидируемых и ликвидированных предприятий; выкупом арендованного имущества.

Целями приватизации являются: создание слоя частных собственников; повышение эффективности работы предприятий; социальная защита работников; содействие финансовой стабилизации; создание конкурентной среды; демонополизация и привлечение иностранных инвестиций.

Важная роль в решении этих задач принадлежит менеджменту и профессионалам-менеджерам. Для наглядности взаимодействие собственника (правления, директората), исполнительного директора (главного менеджера), производственного менеджера и финансового менеджера покажем на схеме (см. рис. 1.2 нас. 27). Их отношения регулируются контрактами, тем не менее большую роль играют личные контакты, взаимное доверие, стремление к сотрудничеству и процветанию корпорации.

Действия предпринимателя определяются главным образом поведением поставщиков, потребителей и конкурентов, а действия финансового менеджера — поведением инвесторов, акционеров, кредиторов (включая коммерческие банки, финансовые органы, в том числе налоговые инспекции, страховые компании).

Собственник или лица, уполномоченные собственником управлять его имуществом, в соответствии с законом и учредительными документами решают вопросы создания предприятия, определяют цели его деятельности, реорганизации и ликвидации, осуществляют контроль за эффективностью использования и сохранностью имущества, распоряжаются финансовыми ресурсами и проводят самостоятельную финансовую политику.

Предпринимательская деятельность может осуществляться как самим собственником, так и субъектом, управляющим его имуществом на праве полного хозяйственного ведения с установлением пределов такого ведения собственником имущества. Отношения субъекта, управляющего предприятием, и собственника имущества регламентируются контрактом.

Контракт на ведение предпринимательской деятельности, заключаемый предпринимателем и собственником имущества, определяет взаимные обязательства сторон, устанавливает ограничения прав использования имущества и осуществления отдельных видов деятельности.

В том случае, когда предприниматель и собственник — одно лицо, ему принадлежит право ведения предпринимательской деятельности путем учреждения и приобретения предприятия, найма и увольнения работников,

полного распоряжения прибылью после выполнения обязательств перед бюджетом и банками.

Менеджеры в своей деятельности руководствуются следующими организационно-экономическими принципами.

1. Равенством производителей (продавцов) и потребителей (покупателей) перед внешними факторами.

2. Равновесием цен (курсов, процентных ставок) на основе сбалансированности спроса и предложения.

3. Экономическим регулированием самостоятельных действий субъектов рыночных отношений (производителей, продавцов, посредников, потребителей, покупателей).

4. Использованием юридических законов для экономического регулирования.

5. Наличием конкуренции как условия экономического прогресса и экономического регулирования.

Рис. 1.2. Взаимодействие собственника, предпринимателя, менеджера по производству и финансового менеджера