12.1. Структура производственного менеджмента и планирование деятельности

 

Производственный менеджмент интегрирует в себе или вокруг себя все ранее рассмотренные виды менеджмента: инновационный, финансовый, налоговый, стратегический, маркетинговый и др. Материальное производство — главное звено системы менеджмента. Не будет производства — не будет конечного продукта — прибыли, а также воспроизводства общественного продукта и удовлетворения потребностей населения.

Эффективность производственного менеджмента во многом определяется точностью прогнозов стратегических тенденций развития общества, идеологии, производственных и информационных технологий, форм интеграции, организации производства, инновационной политики и др.

Основными элементами системы производственного менеджмента являются:

• организационная структура системы управления (управляющая подсистема);

• производственная структура (управляемая подсистема);

• прогнозирование и планирование деятельности предприятия;

• организация основного производства;

• организация обслуживающего производства;

• организация подготовки производства новой продукции;

• реализация стратегии маркетинга.

Графоаналитическая модель системы производственного менеджмента должна быть простой и доступной для понимания, а самое главное — приемлемой для практического применения в повседневной деятельности менеджеров. Поэтому она должна отвечать требованиям системного подхода к моделированию как структуры производственного менеджмента, так и процессов, происходящих в нем.

К компонентам внешней среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования предприятий (фирмы, организации, предприниматели), относятся макросреда, инфраструктура региона, микросреда предприятия.

К компонентам «входа» системы менеджмента относятся методическая, нормативная, проектно-конструкторская и другая документация, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, новое оборудование, новые трудовые ресурсы, внешняя информация.

На «выходе» системы производственного менеджмента — выпускаемый товар (выполняемая услуга) соответствующих количества, качества, ресурсоемкости, поставленные в установленные сроки.

К компонентам обратной связи системы менеджмента относятся требования, рекламации, новая информация потребителей товара предприятия, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товара, новыми достижениями НТП, инновациями и другими факторами.

При обработке системы менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать «выход», затем проанализировать качество внешней среды и «входа» и в последнюю очередь обеспечить качество процесса в системе менеджмента по ее основным подсистемам на уровне качества «входа».

Эффективность и качество управленческого решения определяются обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и принципы.

Анализ теории и практики управления различными объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту тринадцати научных подходов: системного, комплексного, интеграционного, маркетингового, функционального, динамического, воспроизводственного, процессного, нормативного, количественного (математического), административного, поведенческого, ситуационного. Каждый из перечисленных подходов характеризует один из аспектов менеджмента; подходы не дублируют, но дополняют друг друга (подробнее см. [5]).

К функциям производственного менеджмента относятся: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование. Если перечисленные функции представить как систему переходящих один в другой компонентов, то в его центре будет функция координации, соединенная с каждой функцией.

К общим методам производственного менеджмента относятся: административные, экономические, социально-психологические, балансовые, сетевые. При разработке управленческого решения применяются некоторые специфические методы: анализ, прогнозирование, моделирование, оптимизация, экономическое обновление.

Планирование — функция менеджмента, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана. Планы могут быть стратегическими, тактическими и оперативными. Стратегические планы, как конкретные, обязательные к выполнению документы, разрабатываются на основе стратегий соответствующего направления. На основе стратегических планов разрабатываются планы на более короткий период.

Планы формируются по результатам маркетинговых исследований, которые должны оформляться в виде нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия в целом.

В условиях ужесточения конкуренции повышается роль стратегических планов и НИОКР. За последние 10 лет ведущие фирмы мира удвоили расходы на стратегический маркетинг и НИОКР, так как стратегическое управленческое решение на последующих стадиях многократно тиражируется в конструкторско-технологической документации, товаре и показателях его использования.

К принципам планирования относятся:

• преемственность стратегического и текущего (тактического) планов;

• социальная ориентация планов;

• ранжирование объектов планирования по их важности;

• адекватность плановых показателей;

• адаптивность планирования;

• согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента;

• вариантность планов;

• сбалансированность планов (при условии обеспечения по важнейшим показателям резерва);

• экономическая обоснованность планов;

• автоматизация системы планирования;

• обеспечение обратной связи системы планирования.

Преемственность стратегического и текущего планов предусматривает, что состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегического плана предприятия. Количество плановых показателей в разделах бизнес-плана должно быть больше, чем в разделах стратегического плана предприятия. Чем меньше горизонт планирования, тем в соответствии с пирамидой показателей больше количество плановых показателей. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегического плана предприятия, они могут быть только более конкретными и выгодными предприятию в текущий момент.

Социальная ориентация планов предусматривает обеспечение соответствия международным требованиям показателей экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и работы предприятия, а также показателей социального развития коллектива.

Для рационального распределения .имеющихся ресурсов необходимо ранжировать объекты планирования по их важности. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала следует направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продаж) в производственной программе предприятия. При разном уровне конкурентоспособности товаров приоритеты распределения ресурсов определяются по методике, изложенной в курсе «Стратегический менеджмент» [5].

Адекватность плановых показателей фактически обеспечивается, во-первых, увеличением при прогнозировании альтернативных плановых показателей количества учтенных факторов, во-вторых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точности прогнозов.

Согласованность планов с параметрами внешней среды системы менеджмента обеспечивается анализом динамики факторов внешней среды и исследованием влияния этих факторов на плановые показатели.

Вариантность планов обеспечивается разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Сбалансированность планов обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта, стоимостной модели (при проведении функционально-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов. По важнейшим показателям следует обеспечить резерв.

Экономическая обоснованность планов является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта плановых показателей следует делать только после системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.

Автоматизация системы планирования — один из принципов планирования, требующий применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации

Глава 12 Производственный менеджмент

на основе ее классификации, единство и системность информации по стадиям жизненного цикла объекта планирования, быструю обработку, надежное хранение и передачу информации лицу, принимающему решение.

Принцип планирования—обеспечение обратной связи системы планирования: предполагается возможность лица — потребителя планов («выход» системы планирования) представлять предложения об изменении (корректировке) планов их разработчику.

Для реализации рассмотренных принципов планирования необходимо иметь квалифицированные кадры, современные информационные технологии и достаточные ресурсы. Поэтому число применяемых принципов планирования определяется сложностью и количеством выпускаемых товаров и выполняемых услуг, положением и устойчивостью предприятия. В условиях жесткой конкуренции необходимо учитывать такие тенденции в планировании, как сокращение сроков разработки планов (при сохранении или увеличении периода упреждения прогнозов), повышение качества планов за счет увеличения числа соблюдаемых принципов планирования, применение современных методов оптимизации и концепции маркетинга.

Маркетинг— это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам 150 серии 9000 первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая компонента функциональной подсистемы системы менеджмента. Ориентация деятельности на потребителя выражается в следующем принципе: производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести. Однако этот принцип характеризует цель предприятия, а не маркетинга.

Концепция маркетинга, как концепция ориентации на потребителя, несколько шире по области применения, чем это принято описывать в литературе по маркетингу, и уже по функциям маркетинга. Шире в том смысле, что ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного цикла объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество «выхода» данной системы (при условии высокого качества ее «входа»), который одновременно является «входом» другой системы — потребителя. Например, один из компонентов (функций) такой системы, как отдел маркетинга, — нормативы конкурентоспособности перспективного товара, который будет в перспективе разрабатываться научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются «выходом» системы маркетинга и одновременно «входом» следующей системы — НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособности объекта. «Выход» системы НИО является «входом» системы КБ. Упрощенная схема (без обратной связи и связи с внешней средой) реализации концепции маркетинга по ориентации деятельности на потребителя представлена на рис. 12.1.

Вход

Рис. 12.1. Упрощенная схема реализации концепции маркетинга по ориентации деятельности на потребителя:

1.1, 1.2, 1.3 — «выход» (функции) отдела маркетинга; 2 1, 2.2, 2.3 — «вход» НИО; 3.1, 3.2, 3.3 — «выход» (функции) НИО; 4.1, 4.2, 4.3 — «вход» КБ

Из приведенного рисунка видно, что на «входе» отдела маркетинга — информация, кадры, нормативно-методические документы, технические средства и другие компоненты, необходимые для маркетинговых исследований. Если какой-нибудь из компонентов «входа» не отвечает требованиям процесса исследований в отделе маркетинга, то и качество «выхода» отдела маркетинга (например, 1.1 — результаты сегментации рынка, 1.2 — нормативы конкурентоспособности объекта, 1.3 — параметры организации продвижения объекта на рынке) не будет отвечать требованиям потенциальных потребителей. Значит, качество «входа» НИО по компоненту «нормативы конкурентоспособности будущего объекта (2.2)» будет низким. На следующих стадиях уже нерационально тратить средства, так как на «выходе» КБ документация на объект (в смысле качества и ресурсосбережения, а не качества чертежей) не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Как бы хорошо ни работали НИО и КБ, если «выход» отдела маркетинга низкого качества, то и «выход» КБ будет низкого качества.

Вместо систем отдела маркетинга, НИО и КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязанные (т.е. входящие подсистемами в глобальную систему) системы. Например, КБ -» технологический отдел -»отдел подготовки производства; отдел материально-технического обеспечения -»заготовительные цехи —> обрабатывающие цехи; технологический отдел ~» инструментальный цех -> механический цех. Цепочек должно быть столько, сколько требуется для обеспечения («вход») производства (процессы) и выпуска («выход») товара в соответствии с планами. При построении цепочек для выполнения цели системы производственного менеджмента, проектирования организационной и производственной структур должны соблюдаться требования системного и комплексного подходов.

Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество их «выхода» будет высоким и соответственно будет высоким качество «выхода» глобальной системы. Для реализации этой концепции необходимо сначала проанализировать качество «выхода» и взаимосвязи с внешней средой (и по возможности улучшить эти связи), осуществить анализ, принять меры по обеспечению высокого качества «входа» и только потом повышать качество процесса в самой системе.

Цели стратегических планов реализуются в тактических планах, оформляемых в бизнес-плане.

Бизнес-план — документ, призванный высветить курс предприятия, как правило, на ближайший год в развитие его стратегии. Он выполняет четыре основные функции [1]:

• является инструментом, при помощи которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;

•  может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

• является инструментом добывания средств;

• является инструментом реализации стратегии предприятия.

Большинство заимодавцев или инвесторов не вложат деньги в бизнес, не увидев качественного бизнес-плана. Инвесторы обращают внимание на четыре «Д» предпринимателя: деловая репутация, денежный поток по обслуживанию долга, дополнительное обеспечение гарантий и доля собственного капитала, которая должна быть не менее 50%.

Содержание бизнес-плана и качество его разделов определяет предприниматель либо по его поручению менеджер. Поскольку бизнес-планы служат инструментом реализации стратегии предприятия, структура этих документов должна быть примерно одинаковой. Рекомендуется следующее содержание бизнес-плана:

1. Оглавление.

2. Предисловие.

3. Описание предприятия.

4. Стратегия маркетинга.

5. План обновления выпускаемой продукции.

6. План производства и реализации продукции.

7. План обеспечения производства.

8. План обслуживания производства.

9. План развития производства.

10. Финансовый план предприятия.

11. Международная деятельность предприятия.

12. Развитие системы менеджмента.

13. Организация реализации бизнес-плана. Приложения.

При определении содержания разделов бизнес-плана за основу принимаются соответствующие разделы «Стратегии предприятия». В бизнес-плане уточняются стратегические цели и требования, конкретизируется и расширяется число плановых показателей. . ,

Разделы 1,2,3 и 4 в бизнес-план переносятся из «Стратегии предприятия», при необходимости с уточнениями. Мероприятия из «Стратегии использования конкурентных преимуществ» включаются в раздел 4 «Стратегия маркетинга» бизнес-плана.

Раздел 5 «План обновления выпускаемой продукции» бизнес-плана должен содержать следующие основные позиции:

• показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоемкости продукции предприятия на конкретных рынках за отчетный период и нормативы на плановый период;

• показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоемкости продукции основных конкурентов;

• план НИОКР, содержащий перечень конкретных исследований и разработок, обеспечивающих достижение запланированных показателей обновления продукции;

• план организационно-технологической подготовки производства новой продукции (ОТПП);

• план ресурсного, методического и информационного обеспечения НИОКР и ОТПП;

• технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов по

реализации плана обновления выпускаемой продукции. Раздел 6 «План производства и реализации продукции» бизнес-плана должен содержать следующие основные позиции:

• расчет производственных мощностей подразделений предприятия;

• номенклатурно-календарные планы выпуска сборочных единиц и деталей для обрабатывающих и заготовительных цехов;

• производственные программы для обрабатывающих цехов;

• оперативно-календарные планы;

Глава 12 Производственный менеджмент 411

• организация контроля и регулирования хода производства;

•  план реализации продукции;

• анализ выполнения показателей, характеризующих принципы рациональной организации производства;

• анализ использования производственных мощностей предприятия. Раздел 7 «План обеспечения производства» бизнес-плана должен содержать следующие основные позиции:

• анализ эффективности использования различных видов ресурсов;

•  расчет потребности в различных видах ресурсов;

•  план материально-технического обеспечения производства;

•  информационное обеспечение управления производством;

•  нормативно-методическое обеспечение производства;

•  план организационно-технических мероприятий по совершенствованию обеспечения производства.

Раздел 8 «План обслуживания производства» бизнес-плана должен содержать следующие основные позиции:

• план работы энергетического хозяйства предприятия и организация его выполнения;

•  план работы инструментального хозяйства предприятия и организация его выполнения;

•  план работы транспортного хозяйства предприятия и организация его выполнения;

• план работы ремонтного хозяйства предприятия и организация его выполнения;

•  план работы складского хозяйства предприятия и организация его выполнения;

• план организационно-технических мероприятий по совершенствованию обслуживания производства.

Раздел 9 «План развития производства» бизнес-плана должен содержать следующие основные позиции:

• план повышения технического уровня производства;

•   план повышения организационного уровня производства;

• план социального развития коллектива;

•  план мероприятий по охране окружающей природной среды;

• показатели организационно-технического уровня производства (уровень автоматизации, прогрессивности технологических процессов, средний возраст технологического оборудования, уровень организованности управленческих процессов и т.п.);

•  инвестиционные проекты по развитию производства.

Раздел 10 «Финансовый план предприятия» бизнес-плана должен содержать следующие основные позиции:

•  конкурентоспособность и эффективность товаров предприятия на конкретных рынках за отчетный и плановый периоды;

• операционный бюджет предприятия (бюджеты производства, реализации, прямых затрат на материалы, прямых затрат на труд, производственных накладных расходов, общих и административных расходов, прогнозный отчет о прибыли);

• финансовый бюджет предприятия (бюджеты денежных средств и прогнозный баланс);

• эффективность использования различных видов ресурсов;

• управление ценными бумагами, рисками, страхованием;

•  план мероприятий по финансовому оздоровлению.

Раздел 11 «Международная деятельность предприятия» бизнес-плана может содержать следующие основные позиции:

•  цели экспортера на плановый период;

• цели импортера на плановый период;

• формы международной интеграции предприятия на плановый период;

•  мероприятия по повышению эффективности международной деятельности предприятия.

Остальные разделы бизнес-плана должны развивать и конкретизировать соответствующие разделы «Стратегии предприятия». Организация реализации бизнес-плана предполагает:

•  разработку, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов;

• организацию учета и контроля выполнения планов;

•  мотивацию выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с намеченными затратами;

•  регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия.

При разработке программы и решении любого вопроса (постановке любой цели) следует взаимоувязывать определенные компоненты работы: наименование, количество, качество, затраты, сроки, исполнители, эффективность, форма представления работы, санкции за нарушение каких-либо условий, система поощрения за качество. Для оптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов по работам согласно программе, а также для обеспечения ее наглядности рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы и сетевые модели.

 

12.2. Организация подготовки производства новой продукции

 

 Процесс непрерывной подготовки производства новой продукции охватывает обширный круг вопросов: анализ факторов эффективности нововведений, основы формирования технической политики предприятия, организация НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства новой продукции, анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства.

Обновление производства конкурентоспособной продукции является важнейшим фактором повышения уровня конкурентоспособности предприятия в целом как на внутреннем, так и на международном рынках. Для этого должен осуществляться постоянный анализ факторов эффективности нововведений, по результатам которого формируется техническая политика.

Техническая политика предприятия— генеральная линия, система стратегических мер, проводимая его руководством в области повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов предприятия.

К укрупненным этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики предприятия относятся:

• проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработки стратегических мер по обеспечению конкурентоспособности товаров в будущем за счет внедрения инноваций;

•  разработка стратегии предприятия, в которую должна быть заложена идеология технической политики;

• проведение НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и техническому расширению предприятия;

• организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;

• производство и реализация новых товаров предприятия.

Одним из важнейших компонентов технической политики предприятия является ресурсосбережение, стратегию которого следует формировать во взаимосвязи с решением проблемы качества.

На рис. 12.2 приведена матрица «качество — ресурсоемкость»

После нахождения сектора, в котором располагается товар по уровню качества и ресурсоемкости, можно предварительно определить направление стратегии его развития (рис. 12.3).

На предприятии могут быть приняты следующие стратегии ресурсосбережения:

• упрощение кинематической схемы (структуры, принципа действия) товара;

• межвидовая и внутривидовая унификация частей товара;

• совершенствование технологичности конструкции товара;

• организационно-техническое развитие производства;

•  расширение зарубежного производства качественного товара без изменения его конструкции в стране (странах), где дешевле (эффективнее) конкретный вид ресурса;

•  реализация факторов ресурсосбережения. Организация НИОКР базируется на межотраслевых системах документации:

•  Государственная система стандартизации (ГСС);

•  Единая система конструкторской документации (ЕСКД);

•  Единая система технологической документации (ЕСТД);

•  Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП);

• Система разработки и запуска продукции в производство (СРПП);

•  Государственная система качества продукции;

•  Государственная система «Надежность в технике»;

• Система стандартов безопасности труда (ССБТ) и др.

Результаты опытно-конструкторских работ (ОКР) оформляются в соответствии с требованиями ЕСКД.

Единая система конструкторской документации — это комплекс государственных стандартов, устанавливающих единые взаимосвязанные правила и положения по составлению, оформлению и обращению конструкторской документации, разрабатываемой и применяемой в промышленности, научно-исследовательскими, проектно-конструкторскими организациями. В ЕСКД учтены правила, положения, требования, а также положительный опыт оформления графических документов (эскизов, схем, чертежей и т.п.), установленные рекомендациями международных организаций 130 (Международной организации по стандартизации), МЭК (Международной электротехнической комиссии) и др.

Единая система конструкторской документации предусматривает: повышение производительности труда конструкторов; улучшение качества чертежно-технической документации; углубление внутримашинной и межмашинной унификации; обмен чертежно-технической документацией между организациями и предприятиями без переоформления; упрощение форм конструкторской документации, графических изображений, внесение в них изменений; возможность механизации и автоматизации обработки технических документов и их дублирование (АСУ, САПР и т.п.).

На первой стадии жизненного цикла продукции — стадии стратегического маркетинга — исследуется рынок, разрабатываются нормативы конкурентоспособности, формируются разделы «Стратегии предприятия».

Результаты этих исследований передаются на стадию НИОКР. Однако на этой стадии сокращается шаг расчета, значительно расширяется количество показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического развития производства, возникают новые ситуации. Поэтому и на стадии НИОКР рекомендуется проводить исследование механизма действия закона конкуренции и антимонопольного законодательства.

Конкуренция—состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за победу, за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров и услуг в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона о защите прав потребителей.

Рассмотрим механизм действия закона конкуренции (рис. 12.4).

Допустим, однородную продукции выпускают шесть фирм. Сравнивать ее можно по показателю удельной цены Щл) как отношению цены к полезному эффекту, отражающему отдачу потребительских свойств продукции в конкретных условиях.

Сначала время самой отстающей фирмой оказалась первая, у которой самая высокая удельная цена. Поэтому фирма 1 принимает стратегию перехода на вторую модель продукции с лучшим показателем Ц . Аналогично поступили фирмы 2, 3 и 4. Фирма 5 не успела перейти на новую модель, а старую модель потребители нестали покупать, и фирма 5 обанкротилась. Ее место на рынке заняла фирма 6, сразу освоившая конкурентоспособную продукцию. Таким образом, постоянно идет процесс вымывания с рынка некачественной дорогой продукции. Ничто не заставляет повышать качество работы, существует лишь угроза банкротства. В соответствии с законом конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и снижения ее удельной цены.

Закон конкуренции длительное время может действовать только при наличии качественного антимонопольного законодательства. Во всех про-

мышление развитых странах введены антимонопольные, или антитрестовские, законы, ограничивающие действия монополистов.

Определим, в чем суть антимонопольного законодательства. Оно регламентирует: перечень требований к товарам, их упаковке, экологичности, безопасности применения, организации торговли; контроль доли рынка, занятой данным изготовителем; порядок 'осуществления санкций в случае нарушения антимонопольного законодательства. Допустим, по данному виду продукции законодательство ограничивает действия шести предприятий: для одного изготовителя — не более 35% общего объема внутреннего рынка по данной продукции; для двух изготовителей — в сумме 45%; для трех изготовителей — 55% и т.д. Больше выпускать можно, но тогда прибыль от программы свыше этого норматива (допустим, свыше 35%) идет в бюджет. В некоторых странах вводится и второй норматив (предположим, первый — 35%, второй — 40%). Тогда прибыль от реализации продукции объемом до 35% от объема рынка идет изготовителю, от 35 до 40% — в бюджет, а свыше 40% — в бюджет идет не только прибыль, но и часть себестоимости продукции. Таков механизм ограничения внутренней монополии (международная монополия не ограничивается).

При разработке технического задания (ТЗ) на НИОКР определяется стратегия повышения качества выпускаемой продукции. В зависимости от ресурсных возможностей предприятия, степени отставания его продукции от продукции конкурентов и качества информации может быть выбрана одна из трех баз сравнения (рис. 12.5).

Выпускаемый образец в 1997 г. в точке А (рис. 12.5) имеет параметр качества, равный П1, лучший образец конкурентов в точке Б — П2. Значит, в 1997 г. отставание выпускаемого образца от лучшего составляет П2 - /71. Однако лучший образец проектировался примерно в 1995 г., поэтому его параметры уже отстают от лучших мировых достижений в данной области, зафиксированных в изобретениях, патентах, научных отчетах и других источниках (точка 6). Еще нужно время для реализации плановых параметров будущего товара в конструкторской, технологической документации, для его изготовления и внедрения у потребителя.

При ориентации стратегии повышения качества товара на лучший образец конкурентов к моменту внедрения нового образца у потребителя (1999 г.) отставание от лучших достижений (тенденций НТП) составит /74 -- П2. Поэтому ориентация плановых показателей нового образца на показатели лучшего образца на данном рынке не обеспечит конкурентоспособности нового образца. Будет достигнуто только частичное улучшение выпускаемого образца. Эта стратегия приемлема при достаточно высоком имидже предприятия или товара, существовании крайней необходимости улучшения каких-либо показателей качества товара, и, конечно, при ограниченности ресурсов на повышение качества товара.

-

Некоторые предприятия стратегию повышения качества товара ориентируют в соответствии с тенденциями НТП в данной области на начало освоения нового образца в серийном производстве (точка Г, 1998 г.). Эта стратегия приемлема при отсутствии качественной информации (и соответственно высокой неопределенности решения), экспериментальной базы и средств для коренного улучшения товара.

Предприятия, ставящие цель выйти в лидеры на данном рынке с новым товаром, должны применять опережающую базу сравнения, т.е. должны спрогнозировать тенденции НТП в данной области на период внедрения нового товара у потребителя (точка Е, 1999 г.). При Т5цам П0дходе предприятие не будет отставать от лидеров (чтобы их опережать можно «планку» взять и выше точки Е). В год формирования стратегии  (составления стратегического плана) повышения качества товара (1997г) за ориентир следует принимать точку Л- Такая стратегия присуща известным богатым и смелым предприятиям.

В целом применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объектов требует высокой квалификации Всех работников, мощной научно-экспериментальной базы, большого объем качественной информации. Поэтому данный подход (как элемент воспроизводственного подхода к менеджменту) может применяться к воспроизводству только приоритетных объектов.

На рис. 12.5 продолжительность изготовления выпускаемо образца определяется периодом начала выпуска нового образца, т.е. динамикой сменяемости моделей в соответствии с воспроизводственным циклом товара.

В общем виде процесс воспроизводства рассматривает  по схеме

Для промышленной продукции — это схема получения прибыли изготовителем товара.

Воспроизводство отдельных видов товара можно описать при наличии данных о структуре жизненного цикла товаров и сменяемости выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей товаров. воспроизводство товара по разным его моделям лучше всего описывай динамикой масштаба производства (рис 12.6).

Анализ рис. 12-6 позволяет сделать определенные выводу

1. В результате проведения маркетинговых исследований разработки обоснованных нормативов конкурентоспособности проектируемой и перспективной моделей определена стратегия освоения новых сегментов рынка, что позволит увеличить программу выпуска товара поэтому N. < N2 <N3.

2. В зависимости от количества и параметров рынка сбыта товара предприятия кривая А—В—С—О—Е может различаться по разным объектам. Продолжительность периодов Г1, Г2 и Г3 определяется сложностью товара, условиями производства, конкурентоспособностью товара и предприятия на конкретных рынках. В принципе, чем сложнее товар, тем продолжительнее его жизненный цикл. Чем больше конкурентов на данном рынке, тем короче жизненный цикл товара.

 

3. Для сохранения массы прибыли предприятия на оптимальном уровне рекомендуется точку О, точку перехода с одной модели товара на другую, устанавливать на половине программы выпуска новой модели. В точке перехода О одновременно будут выпускаться старая и новая модели товара примерно в одинаковых количествах. Потом будет наблюдаться рост выпуска новой модели и падение выпуска старой. На практике Очень трудно создать такую схему перехода на новую модель. Поэтому иногда

переход на новую модель осуществляется путем полного прекращения выпуска старой модели, переналадки производства на новую модель и пуска новых линий с полной нагрузкой. Однако при использовании этой схемы $ период переналадки предприятие не будет получать доход.

Для построения воспроизводственного цикла товара необходимо спрогнозировать его параметры: координаты точек А, В, С, О, Е во времени и по программе каждой модели товара. Это очень трудная задача, так как требуется провести маркетинговые исследования, разработать нормативы конкурентоспособности товара по конкретным рынкам, спрогнозировать в динамике технико-экономические показатели товара и бизнес-план предприятия. Построение воспроизводственного цикла товара является началом формирования стратегии предприятия.

С целью конкретизации временных параметров воспроизводственного цикла товара рекомендуется дополнительно строить ленточные графики перехода с одной модели товара на другую. Это позволит наглядно представить в динамике стадии, на которых находится производство моделей, обеспечить параллельно-последовательное выполнение работ с целью ускорения выхода на рынок с новым товаром и оптимизировать его воспроизводственный цикл.

Основными направлениями ускорения и повышения эффективности НИОКР являются:

• оптимизация уровня межвидовой и внутривидовой унификации продукции, технологических процессов, элементов производства;

• повышение научно-технического потенциала НИОКР; « применение современных форм организации НИОКР;

• повышение уровня организованности управленческих и производственных процессов.

Организационно-технологическая подготовка производства (ОТПП) как стадия жизненного цикла продукции (ЖЦП) включает технологическую подготовку производства (ТПП) и организационную подготовку производства (ОПП).

Целью ОТПП является подготовка технологической и организационной документации для изготовления новой продукции.

Задачи ОТПП:

• анализ технологичности новой продукции;

• анализ существующих технологий, оборудования и производственных мощностей предприятия;

• разработка технологических процессов производства новой продукции, нестандартного технологического оборудования и оснастки, их изготовление;

•нормирование потребности в различных видах материально-технических ресурсов;

•  проектирование новых производственных участков;

• заключение договоров с новыми поставщиками материально-технических ресурсов;

• расчет нормативов организации производственных процессов

•  разработка оперативно-календарных планов запуска и выпуска продукции;

• оперативное управление ОТПП.

Трудоемкость работ по ОТПП и затраты на ее проведение значительно превышают затраты на НИОКР. Например, в США затраты наОТПП в 11 раз больше затрат на НИОКР. По исследованиям, проведенным в ГАУ им. С. Орджоникидзе (ныне Государственный университет управления), это соотношение равно от 4,6 в мелкосерийном производстве до 8,0 в крупносерийном {2].

По мере роста серийности выпускаемой продукции увеличивается потребность в разработке целевых научно-технических программ, которые предусматривали бы широкомасштабное освоение этой продукции.в условиях крупносерийного или массового производства. И наоборот, в условиях единичного и мелкосерийного производства новой продукции такие программы фактически не нужны. Для этих типов производств весьма актуальны проблемы механизации и автоматизации технологических процессов на базе оборудования с ЧПУ, обрабатывающих центров, гибких производственных систем (ГПС).

Наукоемкость технологических процессов повышается также за «чет использования и других достижений современной науки и техники. Например, плазменное напыление материалов позволяет получить монолитные издтелия с улучшенными свойствами-на определенных участках для повышения надежности И прочности машин. Кроме того, направленное движение потока плазмы и его фокусирование электромагнитным полем позволяет создавать сверхчистые материалы с новыми механическими свойствами. В перспективе имеется возможность разупрочнения металла ультразвуковыми полями для облегчения его механической обработки. Все эти новые технологические процессы могут быть использованы для повышения конкурентоспособности продукцииприлюбомтипе производства.

Для организации крупносерийного или массового производства конкурентоспособной продукции необходимо применять программно-целевой метод планирования обширного комплекса работ; удельный вес этого метода в России составляет около 20% объема производства. Остальные 80% приходятся на продукцию предприятий с мелкосерийным и среднесерийным типами производства. Для них комплексная механизация и автоматизация технологических процессов может быть осуществлена по специально разрабатываемым программам технического перевооружения производства [2].

Технологическая подготовка производства (ТПП)—это совокупность взаимосвязанных научно-технических процессов, обеспечивающих технологическую готовность предприятия в плановом порядке выпускать продукцию установленного ГОСТами и техническими условиями качества. В связи с сертификацией промышленной продукции в значительной мере повышаются требования к ее качеству.

Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП)— это установленная государственными стандартами система организации и управления ТПП, непрерывно совершенствуемая на основе достижений науки и техники и реализуемая на разных уровнях управления.

Рассматриваемая Единая система призвана обеспечить: единый для всех предприятий системный подход к выбору, применению методов и средств ТПП, соответствующих передовым достижениям науки, техники и производства; высокую приспособленность производства к непрерывному его совершенствованию, быстрой переналадке на выпуск более совершенной техники; рациональную организацию механизированного и автоматизированного выполнения комплекса инженерно-технических работ, в том числе автоматизацию конструирования объектов и средств производства, разработки технологических процессов и управления ТПП; взаимосвязь ТПП с другими АСУ и подсистемами; высокую эффективность ТПП [6].

Структура ЕСТПП определяется совокупностью двух факторов: 1) функциональным составом ТПП; 2) уровнями решения задач ТПП. Задачи ТПП решаются на всех уровнях и группируются по следующим четырем функциям: 1) обеспечение технологичности конструкций изделий; 2) разработка технологических процессов; 3) проектирование и изготовление средств технологического оснащения; 4) организация и управление ТПП.

Основа ЕСТПП:

• системно-структурный анализ цикла ТПП;

• типизация и стандартизация технологических процессов изготовления и контроля продукции;

• стандартизация технологической оснастки и инструмента;

• агрегатирование оборудования из стандартных элементов (блоков).

Сталин ЕСТПП:

• анализ существующих на предприятии и в отрасли систем ТПП;

• разработка технического проекта ТПП;

• создание рабочего проекта ТПП (разработка информационных технологий, классификаторов технико-экономической информации, технических процессов, документации на организацию специализированных рабочих мест и участков, методов групповой обработки, организационных документов и должностных инструкций и т.д.). Управленческое решение в области ЕСТПП принимается в соответствии с рекомендациями, изложенными в главе 8. При анализе эффективности технологических процессов следует уделять внимание уровню унификации компонентов технологии как условию реализации закона масштаба и выбору оптимальной программы выпуска деталей при определенной технологии.

Действие закона масштаба показано на рис. 12.7.

ЕСТПП повышает уровень использования: типовых и стандартных технологических процессов с 14 до 60%; стандартной переналаживаемой оснастки с 20 до 80%; агрегатного переналаживаемого оборудования с 1 до 10%; средств автоматизации производственных процессов и инженерно-технических работ с 5 до 15%. ЕСТПП дает возможность: сократить цикл ТПП и снизить затраты на ее проведение в 1,5—2 раза; повысить производительность труда исполнителей на 30—35% в мелкосерийном и на 10— 15% в крупносерийном и массовом производствах; повысить технический уровень производства и качество изготовления продукции.

В ЕСТПП документы оформляются в соответствии с требованиями ЕАИ-ной системы технологической документации (ЕСТД), основное назначение которой в установлении единых взаимосвязанных правил, норм, положений по оформлению, комплектации и обращению, унификации и стандартизации технологической документации. ЕСТД предусматривает типизацию технологических процессов, унификацию форм документов и их оформления, порядок разработки норм и нормативов и др.

Типизация технологических процессов— это комплекс работ, включающий систематизацию и анализ возможных технологических решений

при изготовлении изделий каждой классификационной группы, разработку оптимального для данных производственных условий типового процесса изготовления изделий каждой классификационной группы при одновременном решении всего комплекса технологических задач. Общим для группы деталей является типовой технологический процесс.

Формы технологической документации, установленные ЕСТД, могут быть использованы в качестве первичного массива информации для АСУ П. Внедрение ЕСТД в машиностроении и типизация технологических процессов позволяют сократить время на разработку технологической документации на 35—40% [6].

Таким образом, основными факторами сокращения длительности ТПП и повышения ее эффективности являются внедрение ЕСТПП, ЕСТД, АСУП, унификация и типизация технологических процессов и оснастки, анализ применения научных подходов в менеджменте и соблюдения принципов организованности процессов.

Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства (ОТУП) является последним этапом его подготовки, Организационно-техническое развитие производства осуществляется на основе реализации инвестиционных проектов по совершенствованию технологии, организации производства, труда и управления.

Организационно-технический уровень производства характеризуется результатом НТП и инновационной политики на уровне предприятия, степенью соответствия уровня технологии и организации процессов требованиям «входа» системы. Если качество «входа» —• комплектующих изделий, сырья, материалов, проектно-конструкторской документации, информации и других компонентов — отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности, то и качество процесса переработки «входа» а «выход» системы должны быть высокого качества (рис. 12.9).

Если, например, качество «входа» оценивается на 5, т.е. отвечает требованиям конкурентоспособности, а качество процесса — на 3, то и на «выходе» будет 3. Инвестор, потратив значительные средства на повышение качества «входа», на «выходе» не получит желаемого результата, поскольку технология и организация процессов не в состоянии качественно переработать «вход». Другая ситуация: технология и организация процессов отвечают требованиям конкурентоспособности, однако качество «входа», например показатели качества и ресурсоемкости товара в конструкторской документации, неконкурентоспособно, тогда и качество «выхода» будет неконкурентоспособным. Отсюда вывод: необходимо обеспечивать одинаковый (пропорциональный) уровень качества «входа» и процесса в системе.

Показатели ОТУП целесообразно подразделять на комплексные (0-ой уровень дерева показателей), обобщающие (1-й уровень) и частные (2-й уровень), как на рис. 12.10.

По комплексному показателю судят об эффективности работы коллектива в ориентации на будущее, на стратегические цели. Если стратегические цели будут отвечать имиджу и организационно-технической политике предприятия, то и тактические цели тем более будут отвечать требованиям «входа» системы, требованиям конкретного рынка.

112.3. Организация основного производства В системе производственного менеджмента следует различать управленческие и производственные процессы.

Производственный процесс представляет собой комплекс трудовых и иных процессов, направленных на изготовление товара заданного качества, количества, ассортимента и в установленные сроки.

Каждый производственный процесс состоит из множества частичных процессов, в результате выполнения которых создаются отдельные части товара. Все частичные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Под основными процессами понимаются такие, в результате которых изменяются форма или размеры предмета труда, его внутренние свойства, состояние поверхности, взаимное расположение частей, например, получение заготовки, ее обработка, сборка готовых частей.

К вспомогательным процессам относят такие, которые непосредственно не соприкасаются с предметами труда, а призваны обеспечивать нормальное протекание основных процессов, например, изготовление инструмента для собственных нужд, производство для своих нужд различных видов энергии, ремонт основных фондов, контроль качества предметов труда.

К обслуживающим процессам относятся, например, внутризаводское транспортирование и складирование.

Управленческий процесс— совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляемых в рамках организационной структуры предприятия.

Аналогично производственным процессам управленческие процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предметов труда. К вспомогательным — процессы, создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Проектирование любых процессов осуществляется на основе результатов анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Организация производственного процесса в пространстве представляет собой способ сочетания заготовительных, обрабатывающих и сборочных производственных процессов на территории предприятия по переработке «входа» системы (предприятия) в ее «выход» с параметрами, заданными в бизнес-плане. Организация производственных процессов в пространстве реализуется в принятой производственной структуре предприятия.

Организация производственного процесса во времени представляет собой сочетание во времени основных (заготовительных, обрабатывающих и сборочных), вспомогательных и обслуживающих процессов по "переработке «входа» системы (предприятия) в ее «выход» — готовый продукт. Важнейшим параметром здесь является производственный цикл изготовления деталей, частей изделия от заготовительных до сборочных и испытательных операций. Длительность производственного цикла состоит из рабочего периода и времени перерывов (рис. 12.11).

Перечислим основные факторы сокращения длительности производственных процессов:

• упрощение кинематической схемы изделия, его конструкции, повышение уровня блочности для изделий крупносерийного и массового производства: простота конструкции — мерило ума конструктора;

• упрощение и совершенствование технологических процессов изготовления изделия;

• унификация и стандартизация частей изделия, его конструктивных элементов, элементов технологических процессов, оборудования1 оснастки, организации производства;

• углубление подетальней, технологической и функциональной специализации на основе унификации и увеличения программы выпуска изделия и его частей;

• сокращение удельного веса механически обрабатываемых деталей;

•  анализ и соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов: пропорциональности, параллельности, непрерывности, прямоточное, ритмичности и др.;

•  механизация и автоматизация учета времени, контрольных и транс-портноскладских операций;

• сокращение времени естественных процессов путем замены их соответствующими технологическими процессами;

• сокращение межоперационных перерывов;

• увеличение удельного веса технически обоснованных норм времени, норм обслуживания, норм расхода ресурсов. Стимулирование экономии времени и выполнения требований по качеству.

Тип производства — совокупность организационно-технических и экономических характеристик и особенностей сочетания факторов и элементов организации производства, обусловленных номенклатурой, масштабом и регулярностью выпуска продукции. В свою очередь номенклатура и масштаб (программа) выпускаемой продукции определяют уровни концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования производства.

В зависимости от сочетания перечисленных форм организации производства и его элементов существуют следующие типы производства: единичный, серийный (мелкосерийный, серийный, крупносерийный) и массовый.

Каждый тип производства характеризуется определенной загрузкой рабочих мест, квалификацией рабочих, оснащенностью технологии и т.д.

В условиях единичного (индивидуального; производства рабочие места не имеют закрепленных за ними операций и загружаются различными

операциями через неопределенные промежутки времени без какого-либо определенного чередования. В серийном производстве рабочие места загружаются несколькими закрепленными за ними операциями, которые выполняются в определенной последовательности. В массовом производстве рабочие места загружены выполнением одной и той же операции над одними и теми же деталями [2].

Для лучшего усвоения особенностей типов производства рекомендуется сравнивать данные, приведенные в табл. 12.1.

Таблица 121 Особенности типов производства

Тип производства определяет метод его организации. Различают поточный, партионный и единичный методы организации производства.

Поточный метол организации производства — метод, основанный на ритмичной повторяемости согласованных во времени и в пространстве основных, вспомогательных и обслуживающих производственных операций, выполняемых на специализированных рабочих местах, расположен-

ных по ходу технологического процесса. Этот метод характерен для массового и крупносерийного типов производства.

Партионный метод организации производства — метод, при котором периодически изготавливается продукция относительно ограниченной номенклатуры в количествах, определяемых партиями пуска и запуска. Партионный метод характерен для серийного типа производства.

Единичный метод организации производства — метод, при котором изготавливается широкая номенклатура продукции в единичных экземплярах, повторяющихся через определенный промежуток времени либо не повторяющихся.

Факторы, влияющие на выбор метола организации производства;

• номенклатура выпускаемой продукции;

• масштаб (годовая программа) выпускаемой продукции;

• периодичность выпуска;

• трудоемкость выпуска;

• характер технологии производства.

Основными принципами рациональной организации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, пря-моточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса.

Пропорциональность — принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

Непрерывность — принцип, определяющий соотношение рабочего времени и общей продолжительности процесса.

Параллельность — принцип, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетания операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное.

Прймоточность — принцип, определяющий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.

Ритмичность — принцип, характеризующий равномерность выполнения процессов во времени.

Перечисленные принципы являются основным фактором повышения организованности системы менеджмента, которые характеризуются еще степенью количественной определенности связей (энтропией) между компонентами системы. Для снижения неопределенности необходимо во всех управленческих документах (планах, программах, заданиях, стандартах, положениях, инструкциях и т.д.) четко фиксировать связи органов уп-

равления с управляемыми объектами. Связи в системе менеджмента устанавливаются после построения дерева целей до IV уровня, перевода качественных требований в количественные. Для повышения четкости работ по координации рекомендуется применять сетевые методы управления."

Производственная структура предприятия — совокупность его основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» — готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.

Характер построения подразделений, их число определяются такими факторами организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование, интеграция, диверсификация.

В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуются по технологическому (на выполнение отдельной операции или вида работ), предметному (на изготовление отдельного вида продукции или ее части) и смешанному (предметно-технологическому) принципам (рис. 12.12).

Приведенная на рис. 12.12 производственная структура характерна для большей части крупных машиностроительных предприятий с мелкосерийным и серийным типами производства, отличающихся высоким уровнем комбинирования и низким уровнем предметной и технологической специализации. Производственные структуры предприятий (организаций, фирм и т.п.) других отраслей Промышленности и народного хозяйства в целом значительно проще.

Основными факторами развития производственных структур предприятия являются:

•  регулярное изучение нововведений в области проектирования и развития производственных структур с целью обеспечения мобильности и адаптивности структуры предприятия к достижениям в этой области и к новой продукции;

• оптимизация числа и размеров производственных подразделений;

• обеспечение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями;

• обеспечение конструктивной однородности выпускаемой продукции;

• рациональная планировка подразделений и предприятия в целом;

• повышение уровня автоматизации производства;

• обеспечение соответствия компонентов производственной структуры предприятия принципу пропорциональности по производственной мощности, прогрессивности технологических процессов (с точки зрения требований конструкции), уровню автоматизации, квалификации кадров и другим параметрам, обеспечение соответствия структуры принципу прямоточности технологических процессов с целью сокращения длительности (пути) прохождения предметов Труда;

• обеспечение соответствия уровня качества процессов в системе (производственной структуре) уровню качества «входа» системы, (тогда и качество «выхода» системы будет высоким);

• создание внутри крупного предприятия (объединения, акционерного общества, фирмы и т.п.) юридически самостоятельных мелких организаций с предметной или технологической специализацией производства;

• сокращение нормативного срока службы основных производственных фондов;

• соблюдение графиков планово-предупредительного ремонта основных производственных фондов предприятия, сокращение продолжительности ремонтов и повышение их качества, своевременное обновление фондов.

Организационная структура, как уже было отмечено в главе 6,— это совокупность органов управления предприятия (фирмы, компании, корпорации, АО). Совокупность организационной структуры управления, например АО, с производственной структурой есть общая структура предприятия.

Факторы развития организационной структуры предприятия:

• развитие специализации и кооперирования производства;

• автоматизация процессов производства и управления;

• применение к проектированию организационной структуры и работе системы менеджмента совокупности научных подходов;

• соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

• замена существующих структур управления проблемно-целевой структурой.

-

Основные принципы формирования проблемно-целевой организационной структуры крупного предприятия (АО):

• целевой подход, т.е. формирование организационной структуры на основе дерева целей;

• комплексность в определении числа заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

• проблемная ориентация, т.е. формирование отделов для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

Менеджмент

• ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур отделов по товарам или рынкам (3-й уровень дерева целей);

• отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации достижения целей (дерево целей);

• обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

• обеспечение координации решения проблем достижения конкурентоспособности товаров (по горизонтали).

Таким образом, организационная структура определяется: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию организационных структур; структурой дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис. 12.13 представлена примерная проблемно-целевая организационная структура.

На втором уровне структуры могут быть следующие отделы: 1.1 — исследования и сегментации рынка; 1.2 — формирования стратегии предприятия; 1.3 — рекламы; 1.4 — стимулирования продвижения товара; 2.1 — научных исследований; 2.2 — главного конструктора; 2.3 — главного технолога; 2.4 — главного механика; 2.5 — главного энергетика; 2.6 — организационно-технического развития производства; 3.1 — плановый; 3.2 — финансовый; 3.3 — ресурсосбережения; 3.4 — организации труда и заработной платы; 4.1 — материально-технического обеспечения производства; 4.2 — складское хозяйство; 4.3— транспортное хозяйство; 4.4 — оперативного управления производством; 4.5 — сбыта продукции; 4.6 — производственные цехи; 5.1 — управления персоналом; 5.2 — социального развития коллектива; 5.3 — безопасности; 5.4 — охраны окружающей природной среды.

На третьем уровне структуры при необходимости. создаются бюро или группы в отделах по конкретным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.2.1 можно создать, соответствующие бюро или группы по товарам или рынкам в зависимости от номенклатуры товаров и размеров рынка. Отделу 1.2.2 можно поручить выполнение следующих заданий: изучение конкурентных преимуществ предприятия; изучение конкурентоспособности товаров конкурентов; изучение механизма действия закона конкуренции по различным товарам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия; разработка и контроль реализации стратегии предприятия; формирование политики цен и ресурсосбережения, технической политики. По аналогии создаются и другие отделы.

Число отделов, их структура и численность персонала зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия — 4 человека: руководитель, главный бухгалтер, технический директор и коммерческий директор. Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30-ти с общей численностью управленческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

-

Предлагаемая проблемно-целевая организационная структура управления имеет все преимущества ранее рассмотренных структур и не имеет очевидных недостатков. Такая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей, состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и работе, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.

Стыковка производственных и управленческих процессов в пространстве и во времени осуществляется в рамках оперативного управления производством. Оперативное управление производством включает комплекс работ по организации: разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест; обеспечения рабочих мест всем необходимым; контроля и регулирования хода производства.

 

112.4. Организация обслуживающего производства

 

Обслуживание производства включает в себя комплекс работ и услуг, выполняемых вспомогательными и обслуживающими подразделениями предприятия. Работы и услуги по обслуживанию производства выполняются как на «входе» системы (обеспечение производства различными видами материально-технических ресурсов, информационное обеспечение и т.п.), так и в самой системе (выполнение транспортно-складских услуг, ремонт основных производственных фондов, изготовление технологической оснастки, производство различных видов энергии, контроль качества и т.д.). Задача менеджеров и специалистов заключается в обеспечении качества работ и услуг по обслуживанию производства не ниже уровня качества «входа» системы.

Рассмотрим задачи и организационные вопросы выполнения перечисленных работ и услуг.

Материально-техническое обеспечение производства как компонент обеспечивающей подсистемы в системе производственного менеджмента во многом определяет качество процесса переработки «входа» системы в ее «выход» — готовый продукт.

Процесс материально-технического обеспечения производства направлен на своевременную поставку на склады предприятия или сразу на рабочие места требуемых в соответствии с бизнес-планом материально-технических ресурсов: сырья, материалов; комплектующих изделий; покупного технологического оборудования и технологической оснастки (приспособлений, режущего и мерительного инструмента); новых транспортных средств; погрузочно-разгрузочного оборудования; вычислительной техники и другого оборудования, а также покупного топлива, энергии, воды и т.д. Таким образом, все, что поступает на предприятие в вещественной форме или в виде энергии, относится к элементам материально-технического обеспечения производства.

Цели материально-технического обеспечения производства:

• своевременное обеспечение подразделений предприятия необходимыми видами ресурсов требуемого количества и качества;

• улучшение использования ресурсов — повышение производительности труда, фондоотдачи, сокращение длительности производственных циклов изготовления продукции, обеспечение ритмичности процессов, сокращение оборачиваемости оборотных средств, полное использование вторичных ресурсов, повышение эффективности инвестиций и других показателей;

• анализ организационно-технического уровня производства и качества выпускаемой продукции у конкурентов поставщика и подготовка предложений по повышению конкурентоспособности ресурсов либо смене поставщика конкретного вида ресурса. Ради повышения качества «входа» не следует бояться смены неконкурентоспособных поставщиков ресурсов.

Для достижения перечисленных целей необходимо постоянно выполнять следующие работы:

• маркетинговые исследования рынка поставщиков по конкретным видам ресурсов. Выбор поставщиков рекомендуется осуществлять исходя из определенных требований: наличия у поставщика лицензии и достаточного опыта работы в данной области; высокого организационно-технического уровня производства; надежности и прибыльности работы; обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров; приемлемой (оптимальной) их цены; простоты схемы и стабильности поставок;

•  нормирование потребности в конкретных видах ресурсов;

• разработку организационно-технических мероприятий по снижению норм и нормативов расхода ресурсов;

• поиск каналов и форм материально-технического обеспечения производства;

• разработку материальных балансов;

• планирование материально-технического обеспечения производства ресурсами;

• доставку, хранение и подготовку ресурсов к производству;

• обеспечение ресурсами рабочих мест;

• учет и контроль использования ресурсов;

• сбор и переработку отходов производства;

• анализ эффективности использования ресурсов;

• стимулирование оптимизации использования ресурсов.

Всеми перечисленными работами должен заниматься отдел материально-технического обеспечения производства, находящийся в подчинении заместителя руководителя предприятия по производству. Поскольку качество работы отдела во многом определяет качество производственного процесса, то он должен быть укомплектован высококвалифицированными специалистами. Кроме того, многие решаемые отделом комплексные вопросы требуют знаний в области маркетинга, техники, технологии, экономики, нормирования, прогнозирования, организации производства, межпроизводственных связей.

Структура отдела материально-технического обеспечения производства может быть такой:

• бюро маркетинга поставщиков ресурсов;

• бюро нормирования и планирования обеспечения производства ресурсами;

• бюро управления запасами;

• бюро обеспечения рабочих мест ресурсами;

• бюро управления эффективностью использования ресурсов.

В зависимости от размера предприятия каждое бюро может состоять из групп, отвечающих за конкретную проблему или объект. Например, бюро маркетинга можно делить либо по группам ресурсов, (оборудование, технологическая оснастка, сырье, материалы, комплектующие изделия), либо по функциям маркетинга (группа информационного обеспечения, группа изучения имиджа поставщиков, группа изучения конкурентоспособности поставщиков и их товаров, группа цен, группа связей с общественностью). Очевидно, что при формировании бюро по предметному признаку требуются специалисты, владеющие всеми функциями маркетинга. При формировании бюро по функциональному признаку специалисты должны хорошо разбираться в особенностях всех видов используемых ресурсов. Все определяется конкретными условиями.

Бюро нормирования и планирования обеспечения производства ресурсами поручается выполнение следующих функций: разработка методов оптимизации использования ресурсов в условиях данного предприятия; разработка нормативов расхода важнейших видов ресурсов по основным объектам предприятия; анализ эффективности использования ресурсов на предприятии; разработка стратегических и тактических Норм и нормативов; разработка материальных балансов; разработка плана общего обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами (входит в состав бизнес-плана предприятия).

Бюро управления запасами может заниматься следующими вопросами: расчет нормативов различных видов запасов (оборотный, страховой, расходный) по видам ресурсов; оптимизация запасов по видам ресурсов; организация пополнения запасов; учет и контроль использования ресурсов; техническое обеспечение управления запасами.

Бюро обеспечения рабочих мест ресурсами должно решать следующие вопросы: оснащение основным и вспомогательным оборудованием, инвентарем, тарой, устройствами охраны труда и санитарно-гигиеничес-кими устройствами; организация оперативного обеспечения рабочих мест технологической оснасткой, материалами, комплектующими изделиями, полуфабрикатами, топливно-энергетическими ресурсами; учет, контроль и анализ использования ресурсов на рабочем месте.

Бюро управления эффективностью использования ресурсов могло бы заниматься выявлением факторов улучшения использования ресурсов (по видам), установлением зависимостей между организационно-техническими и экономическими показателями, организацией учета и контроля использования ресурсов в целом по предприятию, разработкой мероприятий по улучшению использования различных видов ресурсов, организацией их внедрения и стимулирования.

По аналогии с бюро маркетинга структуру остальных бюро отдела материально-технического обеспечения производства можно формировать по функциональному либо предметному признаку.

Процесс движения ресурсов включает:

• привлечение ресурсов дли выполнения маркетинговых исследований, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, производства продукции и оказания услуг, гарантий-ного обслуживания товаров и капитального строительства. Привлекаемые для производства продукции и оказания услуг ресурсы подразделяются на ресурсы для непосредственного изготовления продукции, оказания услуг, ремонтно-эксплуатационных нужд и ресурсы для капитального строительства — на новое строительство, расширение производства, техническое перевооружение, реконструкцию;

» использование ресурсов по одному из перечисленных направлений;

• восстановление ресурсов (при необходимости);

• утилизация или списание ресурсов.

Планирование материально-технического обеспечения производства включает комплекс работ по анализу удельных расходов материальных ресурсов за отчетный период, использованию технологического оборудования и оснастки, прогнозированию и нормированию отдельных видов ресурсов на плановый период, разработку материальных балансов по видам ресурсов, источникам поступления и перечисленным выше направлениям использования. Перечисленные работы по планированию весьма трудоемки. Они выполняются экономистами и плановиками при участии других специалистов. Менеджеры не принимают участия в разработке планов, их задача — проверить соблюдение принципов планирования, состав плановых документов, их качество.

Факторами улучшения использования ресурсов являются:

• применение к процессам движения ресурсов совокупности научных подходов менеджмента;

• оптимизация формирования и использования ресурсов;

• совершенствование конструкции или структуры продукции;

• совершенствование технологии изготовления продукции;

• применение материалов с заранее заданными свойствами;

• применение оптимальных для данных условий форм и методов обеспечения ресурсами;

• стимулирование улучшения использования ресурсов. Формы обеспечения ресурсами:

• через товарно-сырьевые биржи;

• прямые связи;

• аукционы, конкурсы;

• спонсорство;

• собственное производство и др.

Конкретную форму (метод) рбеспеченир материально-техническими ресурсами предприятие выбирает исходя из особенностей ресурса, продолжительности его получения, количества предложений, качества и цены ресурса и других факторов. При определении формы обеспечения ресурсами следует изучать надежность поставщика и уровень конкурентоспособности выпускаемой им продукции. При заключении с поставщиками контрактов (договоров) нужно помнить о необходимости отражения в них количественных и качественных показателей, конкретных форм поставок, сроков, санкций и других требований.

Энергетическое хозяйство имеет следующие особенности.

Основное его назначение — бесперебойное обеспечение производства всеми видами энергии при соблюдении техники безопасности, выполнении требований к качеству и экономичности энергоресурсов.

Основными вилами анергии являются: электрическая энергия; тепловая и химическая энергия твердого, жидкого и газообразного топлива; тепловая энергия пара и горячей воды; механическая энергия. К энергоресурсам относятся: электрический ток; натуральное топливо; пар разных параметров; сжатый воздух разного давления; природный и сжиженный газ; горячая вода и конденсат; вода под напором. Разнообразные виды ресурсов используются в качестве двигательной силы в технологических процессах, для отопления, освещения, вентиляции, хозяйственно-бытовых нужд и т.д.

На всех стадиях производства могут быть использованы различные виды энергии и энергоресурсов. Так, в кузнечных цехах машиностроительных предприятий при резке металла возможно использование электроэнергии и газа. При нагреве под ковку и штамповку используются электроэнергия (индукционный и контактный нагрев), газ и мазут (пламенный нагрев); в процессе ковки и штамповки — пар и сжатый воздух (для приведения в действие оборудовании для обдувки штампов); при термообработке — электроэнергия, газ и мазут.

В землеприготовительных отделениях литейных цехов применяются: электроэнергия; при формовке и изготовлении стержней — электроэнергия и сжатый воздух; в процессе плавки металла — электроэнергия (в электропечах), газ, мазут (в мартеновских печах), кокс (в вагранках); при выбивке и очистке литья — электроэнергия и сжатый воздух; для мойки — пар и горячая вода.

В механических цехах при металлообработке с основном применяется электроэнергия и сжатый воздух (в пневматической аппаратуре) и т.д.

Выбор наиболее экономичных энергоресурсов должен осуществляться на основе комплексного решения вопросов энергетики, технологии, организации производства и экономики путем сравнительного анализа удельных расходов (норм расхода) технологического топлива и энергии, единовременных затрат на разработку и внедрение мероприятий по снижению норм.

Потребляемые энергоресурсы могут приобретаться со стороны и вырабатываться собственными силами. На предприятии могут производиться электроэнергия — на заводской электрической станции, пар и вода — в котельных, генераторный газ — на газогенераторной станции.

Энергоснабжение предприятия имеет свою специфику: произведенную энергию необходимо немедленно использовать, а потребность в ней в течение суток и времени года неравномерна. Поэтому бесперебойное снабжение энергией должно обеспечиваться за счет создания резервов мощностей энергетического оборудования.

Основа рациональной организации энергетического хозяйства — правильное планирование производства и потребления энергоресурсов с применением балансовых методов. Они дают возможность рассчитывать потребность предприятия в различных видах топлива и энергии исходя из объема производства и прогрессивных норм, а также определять наиболее рациональные источники покрытия этой потребности.

Энергетические балансы входят в группу материальных балансов. Они подразделяются: по назначению — на плановые (стратегические и тактические), а также отчетные; по степени охвата — на сводные (по предприятию, цеху), частные (по агрегатам, видам энергоресурсов, виду обработки).

Структура энергетического хозяйства, например крупного машиностроительного предприятия (АО), включает:

• энергетические цехи (электросиловой, теплосиловой, газовый, электромеханический, слаботочный);

• преобразовательные и генерирующие установки (компрессорная, котельная, генераторная станции и др.);

•  цеховые и общезаводские энергопередающие сети;

•  потребители энергии (оборудование, станки, печи и др.).

Энергетическое хозяйство крупных предприятий находится в ведении главного энергетика, на мелких предприятиях — в ведении главного механика. В состав отдела главного энергетика входят бюро (группы) энергоиспользования, энергооборудования, электрическая и тепловая лаборатории. Обеспечение бесперебойного питания крупного завода необходимыми энергоресурсами возлагается на дежурных инженеров, руководящих эксплуатацией всего энергохозяйства в течение смены. Персонал энергетических цехов подразделяется на сменный, ведущий текущую эксплуатацию оборудования, и ремонтно-монтажный.

Технико-экономические показатели энергохозяйства подразделяются на две группы:

• по экономичности производства энергии — удельный расход топлива на производство электроэнергии и тепла; коэффициенты полезного действия генерирования электрической и тепловой энергии; удельный расход электрической энергии на 1000 м3 сжатого воздуха и т.д.; себестоимость единицы вида энергии;

• по эффективности использования энергии — удельный расход энергии по ее видам, видам работ; структура энергобаланса цехов и предприятия в целом; показатели энерговооруженности труда. Основными направлениями совершенствования энергетического хозяйства и повышения эффективности его функционирования являются:

• приобретение ресурсосберегающего оборудования;

• использование наиболее экономичных видов энергоресурсов;

• совершенствование схем энергопотребления;

• совершенствование технологических процессов;

• автоматизация производственных процессов, учета и контроля использования ресурсов;

• совершенствование конструкции энергооборудования;

• применение расчетно-аналитических методов нормирования ресурсов;

• упрощение структуры энергетического хозяйства (АО);

• стимулирование улучшения использования ресурсов и др.

Инструментальное хозяйство имеет следующие особенности.

Оно состоит из отделов и цехов, занятых проектированием, приобретением, изготовлением, ремонтом и восстановлением технологической оснастки, а также ее учетом, хранением и выдачей в цехи и на рабочие места. Крупное машиностроительное предприятие (АО) использует широкую номенклатуру технологической оснастки, например, режущий и мерительный инструмент, штампы, модели, станочные и слесарные приспособления, пресс-формы, универсально-сборные приспособления, вспомогательный инструмент и др.

Цель работы инструментального хозяйства— бесперебойное обеспечение цехов и рабочих мест высококачественной технологической оснасткой в нужном количестве и ассортименте при минимальных затратах на ее проектирование, приобретение (или изготовление), хранение, эксплуатацию, ремонты, восстановление и утилизацию.

Значительная номенклатура технологической оснастки предопределяет сложность организации работ по стадиям жизненного цикла оснастки и функциям управления.

Процесс инструментального обеспечения производства включает примерно 20 видов работ:

• технологический контроль конструкторской документации на предмет технологичности конструкции, межвидовой и внутривидовой унификации изделий, их частей и конструктивных элементов (линейные размеры, радиусы, диаметры, фаски, резьба, пазы, материалы, покрытия и т.д.).

• упрощение кинематической схемы изделий;

• развитие предметной и технологической специализации и кооперирования производства;

• типизация технологических процессов;

• унификация технологической оснастки и конструктивных элементов;

Менеджмент

• расчет потребности в различных видах инструментов и оснастки; « расчет запасов инструмента (эксплуатационный фонд, находящийся на центральном инструментальном складе);

• проектирование помещений, технических средств и организационных проектов для хранения и доставки оснастки до рабочих мест; > проектирование и изготовление специальной оснастки;

• проведение маркетинговых исследований и заключение договоров на приобретение технологической оснастки со стороны, организация ее доставки на предприятие;

• входной контроль качества покупной технологической оснастки и качества материалов для изготовления универсальной и специальной оснастки;

• организация хранения оснастки;

• доставка оснастки до рабочих мест;

• организация эксплуатации оснастки;

• учет и контроль использования оснастки;

• организация ремонта и восстановления оснастки;

• анализ эффективности использования оснастки;

• разработка и экономическое обоснование организационно-технических мероприятий по улучшению использования технологической оснастки;

• стимулирование улучшения использования оснастки;

• налаживание связей с поставщиками технологической оснастки с целью дальнейшего повышения ее качества.

В связи с многообразием решаемых задач организационная структура инструментального хозяйства (например, инструментального отдела) крупного предприятия (АО) довольно сложная:

• заместитель начальника отдела по производству оснастки;

• заместитель начальника отдела по эксплуатации оснастки;

• технический сектор;

• планово-экономический сектор;.

• инструментальные цехи;

• бухгалтерия инструментального хозяйства.

В свою очередь заместителю начальника инструментального отдела по производству могли бы подчиняться такие подразделения: сектор маркетинга, сектор покупного инструмента, центральный инструментальный склад, планово-диспетчерский сектор. Заместителю начальника по эксплуатации могли бы подчиняться сектор технадзора и планово-предупредительного ремонта оснастки, сектор нормативов, сектор абразивно-алмазного хозяйства, инструментальное хозяйство цехов. Начальник инструментального отдела, куда входят все перечисленные подразделения, подчиняется, как правило, главному технологу.

Ремонтное хозяйство имеет свои особенности.

Ремонтное хозяйство крупного машиностроительного предприятия состоит из отделов и производственных подразделений, занятых анализом технического состояния технологического оборудования, техническим обслуживанием, ремонтом и разработкой мероприятий по замене изношенного оборудования на более прогрессивное. Выполнение этих работ должно быть организовано с минимальными простоями оборудования, в кратчайшие сроки, своевременно, качественно и с минимальными затратами.

Эффективность работы ремонтного хозяйства во многом предопределяет себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и производительность труда, так как удельный вес затрат на содержание и ремонт оборудования в себестоимости продукции достигает 10%.

Главной Причиной значительных затрат на ремонты и техническое обслуживание технологического оборудования является его низкое качество, вследствие чего затраты в сфере эксплуатации продукции машиностроения за нормативный срок использования в 5—26 раз больше ее цены. По сравнению с лучшими зарубежными образцами аналогичного класса отечественные технологическое оборудование и транспорт требуют в 3—5 раз больше средств на техническое обслуживание, использование и ремонты.

Низкое качество отечественной продукции машиностроения объясняется низким качеством маркетинговых исследований и НИОКР.

Отсюда следует, что эффективность ремонтного хозяйства зависит как от качества технологического оборудования, закладываемого на стадиях маркетинга и НИОКР и реализуемого на стадии производства, так и от уровня организации работы ремонтного хозяйства в сфере эксплуатации оборудования.

Организация ремонтного хозяйства действующего крупного предприятия (АО) предполагает выполнение комплекса работ:

• анализ производственной и организационной структуры на предмет обеспечения пропорциональности, прямоточное, непрерывности, параллельности и автоматизации производственных процессов;

• анализ уровня специализации и комбинирования с целью оптимизации этих параметров;

• анализ технологического оборудования по показателям (факторам):

— потребность в данном оборудовании,

— удельный вес неустановленного оборудования,

— удельный вес оборудования, находящегося в ремонте,

— средний возраст технологического оборудования (по группам),

— удельный вес физически изношенного оборудования,

— коэффициент сменности работы технологического оборудования,

— коэффициент использования оборудования по производительности (по группам),

— коэффициент использования оборудования во времени (по группам),

—фондоотдача,

— структура активной части основных производственных фондов,

— уровень механизации производства;

— разработка предложений по совершенствованию форм организации производства, производственной и организационной структур;

— разработка предложений по улучшению использования оборудования (по видам);

— разработка норм потребности в оборудовании для замены изношенного, технического перевооружения и капитального строительства;

— разработка норм потребности в запасных частях для технологического оборудования;

— разработка норм потребности в различных видах материалов и энергии для технологического оборудования и других элементов основных производственных фондов;

— расчет потребности в производственных площадях для ремонтного хозяйства;

— расчет потребности в трудовых ресурсах для ремонтного хозяйства и фонда заработной платы для них;

— расчет показателей планово-предупредительного ремонта (ППР) оборудования (по видам):

— анализ соблюдения сроков ППР, структуры межремонтного цикла по видам оборудования,

— продолжительность межремонтного периода,

— трудоемкость ремонтов оборудования (по видам ремонта и видам оборудования),

— потребность по видам ресурсов для различных видов ремонта,

— годовой объем ремонтных работ,

— параметры организации ППР оборудования во времени и пространстве;

— организация ремонтных работ;

— организация межремонтного обслуживания;

— организация материально-технического обеспечения ремонтного хозяйства предприятия;

•  выбор и обоснование использования транспортных средств;

•  расчет норм и нормативов расхода (потребности) в материальных ресурсах на ремонтно-эксплуатационные нужды транспортного хозяйства;

• составление балансов грузооборота (по горизонтали указываются отправители грузов, по вертикали — их получатели);

•  проектирование схем грузопотоков;

• оперативно-календарное планирование транспортных операций;

• диспетчирование работы транспорта предприятия;

• учет, контроль и мотивация высококачественной и эффективной работы транспортного хозяйства.

Основными направлениями повышения качества и эффективности работы транспортного хозяйства являются:

• углубление предметной и функциональной специализации производства, развитие кооперирования;

• повышение уровня автоматизации производства и управления;

• сокращение среднего возраста транспортных средств и увеличение удельного веса прогрессивных транспортных средств;

• совершенствование нормирования, учета и контроля использования транспортных средств, мотивация повышения их эффективности;

•  анализ соблюдения принципов прямоточности, пропорциональности и непрерывности производственных процессов, разработка и внедрение мероприятий по их соблюдению.

Складское хозяйство выполняет функции по хранению, учету и контролю движения материально-технических ресурсов, поступающих на предприятие, и готовой продукции. Данные функции складское хозяйство должно выполнять качественно, в установленные сроки и с минимальными затратами. Эти три показателя и служат собственно критериями функционирования складского хозяйства.

Организация складского хозяйства предполагает выполнение следующих работ:

• анализ производственной структуры на предмет прямоточности, пропорциональности, непрерывности и ритмичности производственных процессов;

• определение номенклатуры и типа складских помещений;

• разработка схем размещения новых складских помещений, их проектирование, строительство;

• разработка оперативно-календарных планов работы складских помещений;

• организация учета и контроля движения материальных потоков через склады;

• организация выдачи и доставки грузов до потребителей;

• анализ эффективности работы складского хозяйства, разработка и внедрение предложений по улучшению его работы.

Направления повышения эффективности работы складского хозяйства примерно те же, что и для транспортного хозяйства. Подробнее перечисленные вопросы, а также вопросы организации контроля качества и сертификации продукции и обслуживания рабочих мест изложены в работах [2] и [4].

 

12.5. Реализация стратегии маркетинга

 

Реализация стратегии маркетинга, сформулированной в планах предприятия (см. пункт 12.2), как завершающая стадия производственного процесса предполагает выполнение следующих работ:

• определение функций и структуры службы маркетинга предприятия;

• сегментация рынка;

• организация рекламы товара;

• организация и стимулирование сбыта товара.

Охарактеризуем коротко эти работы.

Выше была раскрыта роль стратегического маркетинга в повышении качества планов и сформулирована концепция маркетинга как концепция ориентации любой деятельности на потребителя. Если на первой стадии жизненного цикла товара и в процессе реализации первой функции менеджмента не будут проведены глубокие маркетинговые исследования, то трудно ожидать достаточной результативности работ на последующих стадиях жизненного цикла товара (на стадии НИОКР, организационно-технологической подготовки производства и т.д.) и при выполнении работ по другим функциям менеджмента (планирование, организация процессов и т.д.).

Нормативы конкурентоспособности товаров предприятия разрабатываются или прогнозируются до формирования бизнес-плана. На стадиях подготовки производства нового товара и организации производственных процессов осуществляется материализация упомянутых идей маркетинга. Сущность маркетинга составляют три рассмотренных элемента: 1) концепция ориентации любой деятельности на потребителя; 2) согласно международным стандартам 150 серии 9000 маркетинг — первая стадия жизненного цикла объекта; 3) маркетинг — важнейшая функция функциональной подсистемы системы производственного менеджмента.

Первый из трех элементов, характеризующий сущность маркетинга как концепции ориентации любой деятельности на потребителя, реализуется при стратегическом планировании, разработке положений о подразделениях предприятия, а также при решении комплекса вопросов по реализации изготовленного товара.

Структура службы маркетинга определяется множеством факторов. На рис. 12.14 представлена примерная структура службы маркетинга крупного предприятия.

Главной целью предприятия является, как известно, получение прибыли и решение социальных проблем путем своевременной и выгодной реализации изготовленного товара. Для достижения этой цели предприятию приходится устанавливать и реализовывать свои конкурентные преимущества, производить конкурентоспособную продукцию и определять свою нишу на рынке, конкретную группу потребителей.

Работа по определению группы потребителей по целевым сегментам рынка, объемов, цен и сроков поставки товаров и технологий удовлетворения потребностей называется сегментацией рынка.

По вопросам сегментации рынка опубликовано много книг. Одной из последних является «Стратегический маркетинг» Жана-Жака Ламбена [1]. Остановимся на некоторых положениях этой работы.

На стадии стратегического маркетинга и стратегического планирования формируется стратегия фирмы, прогнозируются нормативы конкурентоспособности товаров, определяется стратегия охвата базового рынка. В период реализации этой стратегии для потребительских товаров проводится микросегментация по этапам:

• разбиение рынков товара на однородные сегменты с точки зрения желательных достоинств товара, отличные от других сегментов;

• выбор целевых сегментов в зависимости от задач фирмы и ее специфических возможностей, позиций конкурентов;

• позиционирование товара на каждом целевом рынке;

• разработка целевой маркетинговой программы. Первый этап — разбиение рынков товара на однородные сегменты— может выполняться следующими способами:

•на основе социально-демографических характеристик потребителей (социально-демографическая, или описательная сегментация);

•на основе сведений о выгодах, которые ищут в товаре потенциальные потребители (сегментация по выгодам);

•- на основе сведений о стиле жизни, описанном в терминах активности, интересов и мнений (социально-культурная сегментация);

— на основе характеристик поведения при покупке (поведенческая сегментация).

Каждый из этих методов сегментации имеет свои достоинства и недостатки.

После разбиения рынков товара на однородные сегменты уточняют целевые сегменты, выбранные (второй этап микросегментации рынка) на сталии стратегического маркетинга. Уточнение (выбор) целевых сегментов может осуществляться с применением:

— недифференцированного маркетинга, когда не учитываются различия между сегментами рынка и он рассматривается как единое целое. Унифицированный для всего рынка товар дает экономию на

цене за счет эффекта масштаба. Чтобы удержать позиции на рынке, требуется выпускать высококачественный товар;

— дифференцированного маркетинга, нацеленного на полный охват рынка, но адаптированного к каждому сегменту (для каждых кошелька, назначения и личности);

— концентрированного, или сфокусированного, маркетинга, нацеленного на удовлетворение потребностей одного или нескольких сегментов.

Метод выбора целевых сегментов определяется имиджем фирмы, ее конкурентоспособностью и имеющимися ресурсами.

После выбора целевых сегментов фирма позиционирует товары в каждом сегменте (третий этап микросегментации рынка). Разработка и создание имиджа товара проводятся таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место в отличие от товаров-конкурентов.

На данном этапе возникают следующие типичные вопросы:

— каковы отличительные свойства и/или выгоды, реальные либо внушаемые, на которые благоприятно реагируют покупатели?

— как воспринимаются позиции конкурирующих марок и фирм в отношении этих свойств и/или выгод?

— какую позицию лучше всего занять в данном сегменте с учетом ожидания потенциальных покупателей и позиций, уже занятых конкурентами?

— какие маркетинговые средства лучше всего подходят для того, чтобы занять и защитить выбранную позицию?

После позиционирования товара разрабатывается оперативная маркетинговая программа (четвертый этап микросегментации рынка) продвижения товара на рынок, которая уточняет бизнес-план фирмы в части реализации товара.

Одним из разделов маркетинговой программы является «Организация рекламы товара».

Реклама — это совокупность методов добросовестного воздействия на человека и средств оповещения продавцом потенциальных покупателей товаров об их качестве, цене, а также об имидже продукции и продавца с целью ее продажи или поддержания у покупателей интереса к ней.

В условиях жесткой борьбы за покупателя эффективность инвестиций в рекламу ежегодно повышается. Ж.-Ж. Ламбен доказал это путем исследования эконометрических функций реакции объема продаж на инвестиции в рекламу.

Цель рекламы для рекламодателя — довести информацию до потребителей и добиться их расположения для расширения спроса на товар.

Потребителю реклама позволяет сэкономить время и средства при выяснении того, каковы заявленные отличительные свойства товара [1].

Отношения, возникающие в процессе производства, размещения и распространения рекламы, регулируются Федеральным законом «О рекламе» от 18 июля 1995 г. № 108-ФЗ, принятыми в соответствии с ним иными федеральными законами, а также могут регулироваться указами Президента Российской Федерации, нормативными правовыми актами Правительства Российской Федерации и нормативными правовыми актами федеральных органов исполнительной власти, издаваемыми в соответствии с Федеральным законом о рекламе. Остановимся на некоторых положениях вышеупомянутого Закона.

Реклама должна быть распознаваема без специальных знаний или без применения технических терминов. На территории Российской Федерации она распространяется на русском языке и по усмотрению рекламодателей дополнительно на государственных языках субъектов Федерации и родных языках народов Российской Федерации.

Реклама подразделяется на ненадлежащую рекламу, контррекламу, социальную рекламу. Ненамежащей является недобросовестная, недостоверная, неэтичная, заведомо ложная и иная реклама, в которой допущены нарушения требований к ее содержанию, времени, месту и способу распространения, установленных законодательством Российской Федерации. Под контррекламой понимается опровержение ненадлежащей рекламы, распространяемое в целях ликвидации вызванных последствий. Социальная реклама представляет общественные и государственные интересы и направлена на достижение благотворительных целей.

Организация и стимулирование сбыта товара включает установление: экономической роли и функций сбыта продукции; потоков распределения между участниками процесса обмена; методов сбыта; факторов повышения эффективности организации сбыта; структуры сбытового канала; стратегии охвата рынка; форм стимулирования сбыта.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. В чем особенности системы производственного менеджмента?

2. Чем отличается маркетинговый подход к менеджменту от производственного?

3. Чем отличается функциональный подход от предметного?

4. В чем особенности таких принципов планирования, как адаптивность и адекватность?

5. Как действует механизм закона конкуренции?

Глава 12. Производственный менеджмент

6. Каким критериям должен отвечать организационно-технический уровень производства?

7. Где выше средняя квалификация рабочих: в единичном или массовом производстве?

8. Перечислите принципы рациональной организации производства.

9. В чем отличительные особенности вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия?

10. Назовите направления развития ремонтного хозяйства организации.

11. Какие виды работ необходимо выполнить для реализации концепции маркетинга?

12. При какой схеме сбыта товара меньше контактов: с посредниками или без них?

13. Какими качествами должен обладать менеджер по сбыту?